得力文具：三招冲破“玻璃天花板”

     7月的天，闷热的天气有点让人透不过气, 得力集团有限公司总经理娄甫安拿着新鲜出炉的财务报表，感觉吹来了一阵“凉爽的风”。今年1－6月，得力集团在宁海区域的企业共实现销售7亿多元，利润3117万元，分别比去年同期增长53.1%和27%。其中，文具出口额同比增长150%。

　今年以来，宁海文具制造业正遭受前所未遇的“寒流”：第一季度，全县纳入统计的92家规模以上企业中，38家出现亏损，其余企业的盈利额也大幅下降。在这样的生存压力下，得力集团又是如何冲破压在自己头上的“玻璃天花板”？

　　自主渠道掌控市场

　　探究当前加工型企业处境艰难的原因，很多人会提到“企业没有自主渠道，产品销售受制于采购商和中间商”。为此，一些经济学家开出了“向市场营销延伸，促进企业组织结构从橄榄型向哑铃型转变”的药方。而得力集团早在11年前就对此进行了探索。

　　1997年，得力集团在上海、杭州、天津设立了3家分公司。此后，公司又马不停蹄地在深圳、青岛、贵阳、南宁等省会城市或计划单列市布点。

　　2006年，得力集团做出“植根中国”的战略部署，目标是在“全国每家文具店都能找到‘得力’的产品”。为此，公司全面启动二三级市场营销网络的构建。截至目前，公司已在全国各地设立了30家分公司和60个办事处，完成了中国市场的立体式网络覆盖。

　　销售渠道的变革，让得力集团成为了赢家。去年，宁波市区一家办公用品经销商因合作条款问题，中断了与得力集团的代理关系。不久，该经销商因承受不起月销售额锐减80万元的压力，主动找到得力集团，希望继续代理公司产品。

　　在国内渠道打通之后，得力集团又积极铺设国际营销网络，与沃尔玛、麦德龙、家乐福、KOKUYO等一大批在全球富有影响力的零售企业开展了多种形式的合作。而且，公司在泰国设立了分公司，直接负责当地市场的仓储物流、财务、销售商管理等事务。得力印尼分公司也正在筹建之中。

　　自主渠道的设立，减少了中间环节，使“得力”产品直接面向消费者，公司因此掌控了产品的定价权。今年上半年，公司在去年涨价5%的基础上又两次调价，累计涨幅达12%。

　　向产业链高端延伸

　　缺乏自主设计和自主品牌，是中国文具长期处于国际产业链低端的重要原因。得力集团将突破口放在了向产业链高端延伸走研发之路上。

　　为此，公司在宁海的生产基地建立了削笔器、订书机、综合文具等六大研发中心，并在上海、韩国首尔分别成立了工业设计研究所和平面设计工作室。

　　2007年下半年，在上海和韩国首尔设计人员的支持下，得力集团推出了符合国际潮流的学生文具“YOCOO”（优酷），首批上市产品有20余种。这些产品设计新颖，色彩明亮，深受东南亚客户喜爱。在今年4月举行的第103届广交会上，一天就成交30万美元。

　　目前，得力集团拥有500多种外观设计专利，每个季度推出100多种新产品，这为企业在同质化竞争非常明显的文具市场占得了先机。比如公司去年新推出的一种修正液产品，经过设计增加了可放置相片的功能，造型相当可爱，特别受女性消费者的欢迎，当然，价格也较传统产品提高20%以上。

　　依托自主渠道和自主设计，得力集团加大了自主品牌推广力度。今年，公司将投入近3000万元产品推广费，约占销售总额的2%左右，推进“得力”系列品牌进入消费终端市场。据介绍，今年得力文具出口总额将达4亿元，其中自主品牌出口占到全部出口量的50％。

　　与上下游企业共赢

　　在得力集团采访，我们发现了一个奇特现象：公司许多产品都有专门的生产车间或专业的生产厂家为其配套。娄甫安将之归结为“产业链上下游企业共赢”。

　　宁波天虹文具有限公司是一家专门生产长尾夹的文具企业，去年向得力集团供应产品有4000多万元。该公司总经理郑崇廷告诉笔者：“我们和‘得力’结成了战略合作伙伴，大家好比是一条船上的‘兄弟’。”

　　近年来，得力集团积极利用自身广泛的销售渠道和品牌优势，对周边的许多小企业进行了资源整合，发挥各自的优势来达到产业集约化和品牌共享化。目前，公司从外部采购文具产品的比例已从前几年的5%－10％提升到25％，供货商达到几百家，其中60％分布在宁海县和宁波市内。

　　据介绍，这些配套企业都是经过得力集团筛选加入协作网络的。为统一产品品质，公司专门成立了OEM（贴牌生产）采购一部、二部，与供应商一起制订产品标准。得力集团的工作人员设计好产品后，交协作方按标准生产，并统一商标，使得力牌文具产品覆盖全球各地，成为消费者信赖的品牌。

　　“生产不是‘得力’最终的核心竞争力，我们将逐步扩大委托OEM、产品代销的比例，扶持宁海广大中小文具企业走出困境，共谋发展。”

进入论坛讨论"得力文具：三招冲破“玻璃天花板”"

最新评论